Humanistiska fakulteten har förekommit flitigt i media på senare tid. I GU Journalens första nummer fanns en debattartikel av 10 anställda vid fakulteten kring tystnadskultur och chefskritik. I senaste numret fanns en artikel av Ola Sigurdson med lovprisning av arbetsförhållandena vid fakulteten och betoning av det kollegiala förtroendet, och en artikel av fyra filosofer till försvar för deras prefekt. Dessemellan har såväl fakulteten som GU generellt figurerat i dagspressen i föga positiva sammanhang. Alla dessa skriverier visar i sig att arbetsmiljön vid fakulteten inte är så rosenröd som Sigurdson beskriver den. Humanistiska fakulteten är idag en splittrad fakultet, där bland annat den gamla klyftan mellan historisk-filosofiska och språkvetenskapliga discipliner, förtjänstfullt överbryggad av tidigare dekaner, inte bara rivits upp på nytt utan fördjupats. Bakgrunden ligger i nedläggningen av ett tiotal språkämnen och sättet detta gjordes på. De berörda upplevde det som baserat på ett hemmagjort kvantitativt tänkande, i en positivistisk anda som borde vara främmande för en humanistisk fakultet, och fullständigt befriat från de strategiska överväganden som låg i det ursprungliga uppdraget, för att inte tala om omvärlds- och riskanalyser. Innan någon kastar sig över tangentbordet för att tala om att så gick det minsann inte alls till vill jag framhålla att detta handlar om vad de berörda upplevde. Aldrig så tjusiga strategiska argument, framlagda i efterhand, hjälper föga om man inte har lyckats förmedla dem till dem det gällde, när det gällde. Då har man helt enkelt misslyckats med sitt ledningsuppdrag. Ett antal anställda blev av med jobbet, tvingades till en icke önskad förtidig pensionering eller fick i bästa fall byta arbetsuppgifter. Studenter kunde inte genomföra planerade studiegångar. Samtliga inblandade fick höra sina ämnen, många gånger utvecklade med en hög grad av engagemang och arbets-insatser långt utöver det normala, omtalade i nedsättande ordalag. Allt detta föder bitterhet, och sådan bitterhet kan komma att ta sig för ledningen oönskade uttryck. Inser man inte detta är man inte lämpad att inneha ledningsuppdrag.
Sigurdson betonar vikten av ömsesidigt kollegialt förtroende. Bristen på sådant förtroende vid fakulteten har varit helt uppenbar sedan dekanvalet 2012, då som bekant de anställda bara gavs möjligheten att rösta ja eller nej till ett dekan- och prodekanpar, inte att välja mellan flera kandidater. Vid flertalet fakulteter omvaldes sittande dekaner med mellan 80–90 procent jaröster. Vid Sahlgrenska akademin ägde en uppslitande personstrid rum; slutligen kandiderade sittande dekan för omval och valdes då med 72 procent av rösterna. Vid humanistisk fakultet omvaldes sittande dekan med 63 procent jaröster. Detta är ju utmärkta siffror om valet står mellan två eller flera kandidater; vid ett ja/nejröstande innebär det i klartext att 37 procent av fakultetens anställda (ett betydligt större antal än de som var berörda av språknedläggningarna) saknar förtroende för kandidaten ifråga. Några röster syntes inte alls, nämligen de som redan hade röstat med fötterna och sökt sig till andra fakulteter och lärosäten på grund av missnöje med ledningen. Att det skulle uppstå problem under mandatperioden var med andra ord helt förutsägbart. Olika arbets¬miljörapporter visade också på problem, och rektor måste ha varit helt på det klara med att hon försatte fakulteten i ett riskläge när hon ändå valde att utse Margaretta Hallberg till dekan på nytt. Desto märkligare framstår rektors beslut att förordna Hallberg som seniorprofessor, uppenbarligen för att hon ska kunna sitta kvar som dekan tills hon har fyllt 70. Universitetsstyrelsen har gett klara signaler om vad den uppfattar som gräns för ledarskap vid GU genom att förlänga rektors mandat till 2017, det år hon fyller 67, trots att det då återstår ett år av den innevarande treårsperioden. Signalen som rektor nu ger är alltså att humanistiska fakultetens dekan är viktigare för GU:s verksamhet än rektor själv, och/eller att det saknas personer som kan överta uppdraget som dekan med framgång. Det är fler än SULF:s förbundsjurist som finner detta märkligt.
Akademiskt ledarskap är svårt, med dess blandning av traditionell kollegialitet och new management-ideologi. Akademiska lärare anställs primärt på grundlag av forsknings- och undervisnings¬meriter, och har inte med nödvändighet goda ledaregenskaper. Desto större ansvar åvilar den översta ledningen att utse sådana ledare som kan skapa förtroende på bred front och sörja för en god arbetsmiljö för det absoluta flertalet av de anställda. Sigurdson har upplevt dekanens opartiskhet som förebildlig; ett antal av de kolleger han satt som representant för i fakultetsstyrelsen har andra erfarenheter. Precis som han skriver är förtroende en grundförutsättning för arbetet vid universitetet, och när det förtroendet sviktar mellan ledning och ledda är arbetsmiljöproblematiken ett faktum. Man kan göra det enkelt för sig genom att definiera problemet som en personkonflikt, med det underliggande budskapet ”sluta bråka, så löser sig allting”. Naturligtvis är det personer som agerar och reagerar, men konflikter är inte oberoende av ledningskulturen. I en god ledningskultur framkallar man inte konflikter, man löser dem. Visst fortsätter verksamheten som tidigare, och visst har fakulteten framgångar. Men alltför många anställda betalar idag ett högt pris i form av oro, olust och förtroendeklyftor.
Gunhild Vidén
Professor i latin
Denna text är utskriven från följande webbsida:
https://www.medarbetarportalen.gu.se/aktuellt/gu-journalen/debatt-nr-3-2016--medarbetarna-betalar-ett-hogt-pris-for-konflikterna/?skipSSOCheck=true&referer=http%3A%2F%2Fwww.medarbetarportalen.gu.se%2Faktuellt%2Fgu-journalen%2Fdebatt-nr-3-2016--medarbetarna-betalar-ett-hogt-pris-for-konflikterna%2F
Utskriftsdatum:
2024-03-29